靴と服の業界標準化生き生きとしたマーケティングモデル

なぜやるべきことは全部やったのですか？シングル店の業績はまだ明らかに上がっていません。

多くの靴と服の企業の社長がこのような嘆きをしました。競争が激化しています。

多くの企業の経営者が納得できなくなりました。製品開発、顧客開発、店舗開拓、イメージアップ、注文会、

原因は複雑かもしれません。

製品は研究開発中かもしれませんが、合理的な製品ラインの計画が不足しています。お客様は開発中ですが、合理的ではなく、効果的にコントロールできません。店舗が広がっていますが、数量が足りなくて、面積が足りなくて、規模効果がありません。イメージは向上していますが、統一基準と体験性の戦略が不足しています。

どこから問題がありますか？ご存知のように、靴を履く企業の運営過程では、企業が終端店舗の運営に専念することが大切です。

企業の各種の努力が最終的に終端店舗という運営プラットフォームに着地できなければ、業績の向上は望めません。

多くの社長が「端末のイメージをアップさせてくれた」と悔しがっているかもしれません。

端末のイメージアップは終端店舗の運営のすべてではないことを明らかにします。一部の社長は「端末の人員を育成しました。」

同じく明らかにしたいのは、端末運営訓練と端末の実際運営も全く別のことです。

多くの企業が発展のボトルネックに陥っています。その中の一つの重要な原因は、業績向上の鍵をつかんでいないことです。

じゃ、鍵は何ですか？終端店舗です。

企業がどのような運営戦略を実行しても、消費者との接触の最終段階を把握していないと、すべての努力が水の泡になりかねない。

過去の経験:コピーできませんでした。

ここ数年、中国本土の靴と服の企業は確かに注目された成果を上げました。特にスポーツブランド、男装、カジュアルウェア及び靴業界には多くの有名ブランドが出現し、産業クラスタも形成されました。

しかし、私達は驚くべき結論を発見しました。有名ブランドは成功サンプルを作ってくれましたが、これらの成功の経験は後進者の指導意義には限りがあります。

要約すると、国内の靴と服業界で有名なブランドの成功経験は主に3つあります。

1.開店によって勝利を勝ち取りました。当初多くの企業とブランドはまだ代理店を通して屋台卸やデパートに入って販売する時に夢中になりました。いくつかの理念が先頭を超えて、胆力に富む企業は全国市場での「敷地運動」を開始し、専門店を積極的に開設しました。そして、「多くの店を開き、いい店を開く」開拓モードを形成しました。

2.伝播によって勝利を勝ち取る：「リングスポーツ」を実施すると同時に、「スター推薦＋CCTV広告」のモデルによって、多くの靴服企業は全国で盛大なブランド作り運動を引き起こし、同時に専門店の開設速度を速めた。

3.製品によって勝利を勝ち取りました。上記の企業は開店と普及によって急速に市場高地を占拠した後、国内外の有名なデザイナー、設計機構を招聘して、絶えず製品の研究開発の上で革新を行い、絶えず成長している専門店と大量に投入された広告にマッチして、製品の品質をブランドの形成後の概念とイメージに適合させることを求めます。

今日、もし靴の服を持っている企業が上記の経験によって成功を収めたら、夢のようなことはないです。「多開店」にとって、今日の開店コストは当時とは違っています。普及にとって、コストの上昇だけではなく、メディアも多様化と断片化しています。伝統的な投入パターンの価格比は大幅に下がっています。

現在の市場環境の中で、企業が直面している状況は、開店難、店舗の確保難、商品の同質化が深刻で、大量の在庫は消化しにくいです。消費者はスターによる推薦はすでに「審美疲労」しています。

つまり、過去の成功した経験は、今と未来ではもう適用されなくなります。過去の思考パターンから跳び出してこそ、自分の一面の青い海を創造することができます。

店舗：消費体験のプラットフォームを作る

いくつかの靴の服の企業は片思いに思っています。「良い商品＋良い伝播」があれば、優位を占められます。

これは大きな落とし穴です。靴と服の企業はなぜ専門店を開いていますか？もし企業が商品と宣伝だけで勝てるなら、百貨店を通じて直接販売すればいいじゃないですか？それとも直接電子商取引や直接複式マーケティングを展開しますか？端末の店の意味は何ですか？

専門店の意味は、商品の体験、イメージの体験、空間の体験、陳列の体験、サービスの体験、価格の体験などを含め、これらの体験の総和は一つの店舗、一つのブランドの総合競争力を構成しています。

今、国内の靴と服の業界の製品は同質化して比較的に深刻です。

一つの商店街でも、同じような製品の専門店が何軒もあります。消費者は一つの店で商品を買いに行きます。その製品を気に入っただけではなく、もっと重要なのは、この店の内装、商品陳列、営業員のサービスは彼に良いショッピング体験を与えました。

これらの要因は消費者にこのブランドに対する全体的な認識を徐々に蓄積させている。

そこで、端末店の総合体験を通じて、消費者は実際の消費から忠誠を生むまで、体験の大きな力を体現しています。

そのために、私たちはいい消費体験ができない専門店は失敗に決まっていると言っています。

靴の服の企業は深く認識しなければなりません。店を経営するのは実はブランドを経営しています。

私たちは想像できません。良い経験がない専門店が消費者の心の中で良いブランドイメージを作ることができます。

靴の服の企業は必ず端末の店の経営を商売からブランドの経営の高度に昇格させなければならなくて、ブランドとは、その本質は消費の体験です。

そのため、ブランドを経営してと端末の店を経営して内包の上で脈々と受け継がれています。

最近、李寧は戦略的な標識交換運動を完成しました。この変革の背景の真意について、会社の張志勇CEOは「市場成長の駆動力はすでに変化している」と述べました。

以前は、ブランドの駆動力が流通していましたが、中国市場は非常に大きく、販売量を伸ばしています。

今はほぼ開店しました。市場競争の焦点は製品の革新とブランドの革新に向いています。」

張志勇氏はまた、「製品、ブランド革新の前提はブランドの位置づけであり、ブランドの位置づけは消費者にとって、ブランドの調整、製品の特徴、ブランドのスローガン及びLOGOとして体現されている」と述べた。

標識を交換した後、この製品の革新とブランドの革新によって造り上げられた新しいブランド体験は、李寧が全国に展開されている6854の端末店を通じて体現されます。

トレード戦略の成功を確保するために、「90後」の李寧の新しいイメージを作り直す。

現在、「第六世代店」のテストが始まり、つり革式のドアノブや競技場のような床飾り、中国紅などのデザイン要素が登場しています。

李寧は全く新しい位置づけを牽引として、ブランドの位置づけ、ブランドイメージ、ブランドの内包、端末イメージを統一し、ブランドの道で新しい一歩を売りました。

これはまさに中国本土のブランドが小売帝国の革新に向かっていることです。

直営支社：どうやって困難な局面を変えるか？

現在、一部の先進的なスポーツとメンズブランドは地域市場の開拓パターンを変え始めました。直営支社のモデルを元の代理店モデルに取って代わらせて、地域市場の開拓が足りない、店舗の配置が全面的ではない、店舗の運営効率が高くない局面を期待しています。

一部の企業は直営子会社の仕組みを採用すれば、速やかに地域市場の開拓の不利な局面を変えることができると考えていますが、本当ですか？

直営支社は確かに店舗のスピードと数量を高めることに役立ちます。これは絶えず上昇する賃貸料に直面して、多くの代理店が多すぎて店を取りに行きたくなくて、これは企業の拡張の目標とは違っています。

そこで、一部の資金が充実していたり、上場して融資に成功した企業は、思い切って代理店のエリアを自分のものにして、直営支社のモデルを採用して、開店のスピードを速めます。

直営支社モードを採用した後、企業は完全に代理店に割引して店を開き、店舗を経営しています。赤字で市場の占有を交換できます。以前は代理店に対しても大量の信用サポートを提供していましたが、今は自分の市場への投資に転化しました。

しかし、直営子会社が店舗運営を改善できるかどうかは、必ずしもそうではないという考えがあります。理由は、企業が成熟した店舗運営モデルを確立していないと、このような体制が十分に機能しないからです。

企業にとって、直営支社を採用するかどうかは重要ではありません。成熟した店舗運営モデルが核心です。もし企業が有効な店舗運営モデルを作ることができれば、直営支社のモデルを採用しなくても、伝統的な代理店モデルで成功できます。逆に、直営支社のメカニズムを採用しても、店舗運営の効果が高くないために大きな経営圧力が発生します。

マーケティングモデルが未成熟の企業にとって、直営支社機構は企業に対する挑戦がもっと大きいのは、直営支社の管理の難しさが大きいため、本社は組織と管理に十分な人力を配備してコントロールしなければならない。

また、直営会社のモデルを採用して直面しなければならない問題は、内部従業員の遠心力、さらには灰色の収入を獲得することを防止するためにはどうすればいいかということです。

代理店の体制の下で、店舗は通常自分で管理して制御しにきて、直営支社の構造の下で企業は必ずこの管理機能を引き受けなければならなくて、しかし実際にはこの部分の管理の難度はすこぶる高くて、よく企業に多くの面倒を持ってきて、そのため企業が高度に重視することを必要とします。

トレーニングはシングルショップの収益力を高めることができますか？

多くの靴・服企業は、単店の業績を向上させるために、端末営業者に対して訓練を行い、経営スキルを向上させることを目指しています。

しかし、トレーニングは本当に端末のシングルショップの業績を上げることができますか？

実際には、トレーニング後、多くの店舗の収益力は明らかに向上していません。

なぜ訓練が役に立たないのですか？まず、現在流行している研修方法は、内部または外部からの研修師を招いて、発注会の集中研修や各地域巡回訓練の方式で実施されています。普通は毎回のトレーニングの時間は1～2日間です。このようなトレーニングは、大部分の企業の研修回数は2～3回で、少数の実力がある企業は7～8回です。

このような短い時間で、一体どれぐらいの人が経営の道を学ぶことができますか？

今流行っている多くの課程の理念はいいですが、実用性が足りないです。

再度、どれぐらいの企業がトレーニングの効果を評価したり、店舗の着地を求めたりしていますか？そのため、企業がトレーニングに使うお金は基本的に無実です。

本当に役に立つトレーニングは、企業の問題に対して、着地して効果を評価できるトレーニングです。

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シングルショップの利益を上げる：「人」かそれとも「モード」か

端末のシングルショップの業績を上げるのは複雑ではなく、「人」であることが大切だと言われています。

人間本位はもちろん正しい。

しかし、店の利益を上げるにはどのような人が必要ですか？高素質ですか？それとも普通の素質ですか？どうやって従業員の素質を高めますか？これらは企業が考えなければならない実際の問題です。

エンドショップの業績向上は確かに人間によるものだと思いますが、素質の高い人ではなく、素質の高い人です。社会の人材構造はピラミッド型で、素質の高い人は結局少数です。

管理の真の意味は平凡な人に非凡なことをさせることです。

もし一つの企業の目標が高素質の人によって実現できるなら、企業の運営制度と体系がまだ成熟していないことを説明するしかないです。

したがって、シングルショップの収益力を高めるにはもちろん従業員が必要ですが、システムを整えた端末店の運営パターンが必要です。このようなモードは普通の素質の営業員が簡単なトレーニングを通じて身につけられるはずです。

そうすれば、一番短い時間で端末のシングルショップの業績を上げることができます。

まずモードとプロセスがあり、後に上述のモードと流れを実行する従業員がいます。

これこそ企業が重点的に構築すべき核心です。

「活性化」：単店経営の中核

ZARA、H&M、UNIQLO、GAPなどの国際ファッションブランドを見ると、これらの企業は例外なく独特なビジネスモデルと運営手段を持っています。

国内の靴の業界を見ますと、ほとんどのブランドの運営パターンはひどく同質化しています。

さらに致命的なのは、多くの専門店の売り方は「教科書」式であり、あるものは深刻である。

終端店では、「いらっしゃいませ」「ありがとうございました」などと、営業マンがにこやかに立っている様子が見られます。

このような方式は消費者に心からの尊重を感じさせにくく、良いショッピング体験ができなくなりました。

このままでは、単店の収益力が上がらず、業績の伸びはおぼつかない。

企業の店舗では、イメージだけでなく、独特で生き生きとした、より重要なのは、すべては消費者の体験から出発して、ブランドスタイルを際立たせる独特の販売モデルを形成し、生き生きとした、そして感染力のある方法で消費と対話することです。

20世紀90年代に香港のGIORDANO、JEANSWEST、BALENOなどのレジャーブランドが大陸市場に進出し始めました。既存の売り場のデスクトップとは全く違って受動的に販売されている「拍手」の自動販売モデルを採用しました。また、店舗の入り口で花車を補助して荷物を積んで、消費者のために商品が豊富で安価な感じを作り出し、消費者の購買ブームを大いに刺激しました。

私達は思っています：本土の靴の服のブランドの専門店はひとまとまりの生き生きとしている販売のモードを作り上げなければならなくて、当面のこのような教条式の硬直化した販売を捨てます。

ほとんどの業界関係者はエンドショップの販売のポイントは入店率、成約率、顧客単価という重要な指標を上げることにあると知っていますが、これらの面でよくできている店舗を見るのはなかなか難しいです。

問題は、店主が空洞の指標を一方的に見ていることです。店舗運営の本質を無視しているということです。つまり、あなたのブランドの中身は何ですか？お店の位置づけは一体何ですか？消費者にどんな体験を与えたいですか？質問してみたら、どれぐらいの社長が胸に浮かんでいますか？

だから、本土の靴のブランドは端末の店舗の活発化の販売を実現したいならば、まず店の位置を明確にして、それから更に位置に合う生き生きとした販売のモードを抽出します。

「標準化」：規模経済実現のカギ

端末店舗の位置づけと活発化した販売モデルを決定した後、どうやってこのような生き生きとした販売モデルを大規模な複製普及の標準化された運営システムに転換するかが、専門店の急速な拡大を実現することができる。

全国のどのマクドナルドやケンタッキー店でも同じサービスが体験できるように、この標準化された「マクドナルドモード」はその大規模な拡張を確保する秘訣です。

現状を結び付けて、本土の靴の服の企業は先に肝心な要素をつかむことができて、それから1歩1歩精密化して、ちょうど始まるべきでないのが事細かで、周到です。

靴の服の企業は入店率、成約率と改心率の3つの段階の活発化の販売の実現をめぐって、たとえば展示が顧客を引きつけて店の方式の標準化に入ることを実現して、体験式は販売の標準化に協力して、忠実な顧客に対して交差販売の標準化などを行います。

このいくつかの重要な点をとらえて、企業の標準化には大きな問題はほとんどない。

同時に、資源の過度な分散を回避し、店舗の営業マンの仕事のハードルを下げる。

以上の目標を実現するためには、企業がターゲットとなるトレーニングを行う必要があります。

この時の教育は伝統的な教条式の教育と違って、標準化された店舗販売モデルを実施、実行することを核心とする教育です。

その目的は明確であり、店舗経営者に標準化されたプログラムと動作を理解させ、それを実行させることによって、消費者は端末店舗ごとに同じ標準化サービスを体験し、良いショッピング体験を得ることができる。

UNIQLOを例にとって、その端末店舗は大きさに関わらず、店舗の設計、棚、商品配置、陳列方式及び操作モードにおいて一様である。

本社は全体計画に基づいて各端末店舗に商品を取り寄せています。自動化、情報化のレベルがかなり高く、店舗の運営コストが一番低いです。これは国際ファッションブランドの成功の道です。

では、どうやって販売モデルの活性化と標準化の運用システムが効率的に実行されるかを確認することができますか？

これはまた組織体系と情報化体系を含みます。

完璧なマーケティング組織体系は、重要な業務環節の精錬を通じて、企業の核心機能を正確に位置付け、全体の部門と職位体系を構築し、良好な管理プラットフォームを形成し、全体戦略の効果的な実行を推進することができる。

組織体系だけでは足りないです。組織全体を効率的に運行させるには、靴と服の企業は組織運営モードを「指導による推進」から「流れによる推進」に転換し、仕事の一環を簡略化し、各部門の実行力を高めなければなりません。

また、靴と服の企業はマーケティングチーム全体の配分メカニズムを解決しなければならない。

それは基本的な給与体系と業績評価システムから構成され、前者は主に企業の異なる職位が組織全体に対する貢献価値を反映し、後者は企業戦略目標の達成に貢献した後に得られた収益を反映している。

今、国内の多くの靴と服の企業は規範化の運営システムに欠けています。管理者は主観的な印象によって推測を行います。そうすると、チームの中で不公平、非公開、不公正な局面を引き起こしやすく、チームの積極性を厳しく制限します。

どのように1群の人を同じ規範と標準によって仕事をさせて、しかも最終的に似たような結果を達成します。

これは企業が解決しなければならない問題です。

問題の鍵は、規範化されたマーケティング管理制度を制定し、全体のマーケティングチームのために明確な作業基準と規範プロセスを確立し、マーケティングチームの行動習慣を導き、規範化し、習慣を最終的に企業文化に昇華させ、企業の核心競争力になることである。

我々は、標準化とマーケティングモデルの実施を通じて、靴と服の企業が大きく成長のペースを加速すると信じています。