子供靴企業は共同経営を選び、他人を巧みに利用して国内端末を配置する。

見張りを配する

しかし、一体何の原因で独立した子供靴の本社が直営旗を受け取って、共同経営区域を選んで、他人の手を借りて国内端末を配置できますか？共同経営はこれらの会社が直営に移行する方便な方法ですか？それとも彼らの最終的な選択になりますか？この問題に対して、業界関係者の観点はかなり異なっています。

直営は趨勢だが、つまずく。

ある時、靴メーカーの社長とのコミュニケーションにおいて、同じ時期、同じビジネスエリア、同じ面積、同じ商品構造で、なぜブランドメーカーが開設した直営店と加盟店の加盟店は経営成績に大きな違いがありますか？なぜブランドメーカー直営店はなかなか局面を開けられないのですか？

この社長の苦境は、直営店と加盟店の違い経営管理体制について多くの業界関係者の考えを引き起こしている。

一部の子供靴メーカーが地域市場の直営建設を積極的に推進している中で、特に業界の生産能力の過剰、ルート在庫の滞積、消費者の購買力の低下に見舞われた大経営環境の下で、このような思考はとりわけ重要で緊急である。

「そのため、子供靴企業は一歩下がってみなければならない。

このような共同経営区域の代理の目的はもちろん資源を全面的に整合することにあります。加盟商が備えている商業圏の店先資源、業界経営経験と人情広報資源、ブランドメーカーの専門店の店長が持つチーム管理と店の業務管理資源です。

このような優勢を補完する共同経営モデルは、直営の開設を試みる遷移と経験の蓄積とすることができる。

厦門と航空のコンサルティング企画機構の首席顧問の畢暁軍は記者に教えます。

「しかも直営はいくつのブランドが本当にできるのか？一つは大人の靴のスポーツブランドが発売された後、膨大な資金を持つバックアップであり、一般的には企業に対して資金、製品などのハードな条件でより高い要求をしているが、人力資源、端末チーム、カスタマーサポートなどの一連の総合的な要素も必要であり、児童靴業界が低いため、直営市場に十分な後続の資金を提供することができないのも事実である。

福建晋江万泰盛靴服有限公司の営業副総陳炳高氏は言う。

一方、彼は、もう一つは市場での三、四線ブランドは直営でしか生き残れないということです。彼らは生産段階の最終利益を維持したいですが、子供靴ブランドは直営の最終目的はルート体系の平坦化発展を実現することです。これは本社が各地域市場に対するコントロールを高めるだけでなく、販売データと市場情報フィードバックの迅速性と真実性を強化することができます。

結局、直営は運営リスクが比較的低いですが、前期の投入と運営過程で直面する多くの予想できない要素が直営市場のプロセスに影響を及ぼしています。共同経営より、後期運営のリスクが比較的高いかもしれません。しかし、本社はお客様を縛って前に向かって行って、地域見本市場の形式で導入します。現地市場を理解し、現地の人脈資源を持つ代理店が町を握っています。

さもなくば、ブランドの直営はつまずいて、でこぼこを経験するかもしれません。

共同経営または現在の理想モデル

チャネルだけでなく、競争相手との戦いのフィールドだけでなく、メーカーと販売店のゲームは、彼らの間の利害の衝突は、しばしば整理できない、カットされています。

ディーラー、いくつかの階級の問屋によって端末の流通ルートに行くのは、現在の子供靴ブランド企業の主流ルートであり、流通ルートの強大さは避けられず、代替できない。

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しかし、このチャネルは混乱しています。商品の流れは乱雑で、無秩序で、交錯しています。メーカーの流通システムに対する効果的なコントロールに影響しています。

そこで、あるメーカーはチャネルを構築して、支社、専門店、直供を分けて、管理が手遅れになって、コストがどんどん高くなる落とし穴に入ります。」

バーゲンの張志峰社長は感嘆した。

メーカーはチャネルを構築しますか？それともディーラーのルートに頼っていますか？多くのメーカーが試しに来てみて、変えてまた変えて、2つの方式にはそれぞれの利点があります。それぞれの悩みがあります。最後にどうすればいいのか分かりません。ずっと地域市場の精勤度を把握できません。

どれが似合うのかはメーカーの永遠の痛みになるだけでなく、業界で永遠に研究されている課題となっています。

「共同体とは、このようなしようがない構造の下で発生する折衷的なビジネスモデルである。

このような共同体はメーカーとディーラーが双方の優位資源を結合し、共同でディーラーの現地に独立した販売機構を設立し、地域市場を運営する。

製品やブランドを先導として、資産を紐帯とし、販売利益を導きとし、サービスを後ろ盾として、組織を保障し、構築したメーカー、販売店と販売代理店が緊密に連携した販売連合体を指す。

畢暁軍は説明しました。

しかし、業界関係者は、共同経営は現在の理想モデルにすぎないと考えています。

陳炳高氏は、「この土地を市場にたとえると、何かを作りたいなら、何かを植えなさい。

企業が共同経営をするのは認められません。資金があれば直接経営をします。資金がないなら代理をします。

「子供靴はなぜ共同経営をしないのですか？この産業の棚卸しは小さすぎて、利益チェーンが弱すぎて、利益の成果を分かち合うことができません。だから、子供靴業界は特に共同経営に向いていないと思います。」

しかし、精霊ミッキーマーケティングディレクターの戴新民氏は、共同経営は現在より適切な理想的なモデルであり、もちろん、市場によって異なるルールがあります。つまり現地の実情に基づいて、具体的に問題を分析し、財務リスクをコントロールし、経営リスクをコントロールしてもいいです。

それに比べて、地域代理店は現地の加盟業者を助けることができます。足場が立ちやすく、開業期を越えやすく、軌道に乗りやすいです。

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説明が必要なのは、直営にしても、共同経営にしても、子供用の靴と服のブランドチャネルのマーケティング攻略にしても、資源優先配置、重点配置の原則に基づいて、ブランドの現段階のルートのマーケティング戦略のために、少し参考にしてもらいたいです。

畢暁軍は、どの方向を選んで企業の現段階のマーケティング攻略の主線として、すべて企業の現段階がその他のマーケティングの領域で無視して更にはスクラップすることができることを意味しませんと思っています。

結局、市場管理、サプライチェーン管理と小売管理は靴服業界の成功の3つの重要な要素を構成しています。各要素は一定の期間内に醸造、成長、鋳造企業にとってかけがえのない核心競争力を備えています。

同様に、すべての重要な要素の成功、深層の原因はまた企業のその他の各肝心な要素の間の協同作用にあります。

子供の靴の業界関係者は、いわゆる「兵無常勢、水無常形」は、結局、ルート戦略は企業家の理念、資源実力、経営能力、管理レベル、チーム素質、企業文化雰囲気などの様々な要素によって制限され、このようにルートを開拓し、ブランドの産業チェーンを作るのは依然として企業家が主としています。

しかし、子供用の靴は専売モデルチェンジシステムで自信を持たなければなりません。

自分のブランドに自信を持って、上流と下流の産業に対して自信を持って、その次に、企業の全従業員と取引先に希望があるようにして、彼らにブランドができたら、捨てられるという考えを持たせないでください。

このようにして、企業内外の資源を団結させ、一つの縄にして、ルートを開拓して、積極的に進取します。特に本社はルートを開拓すると同時に、端末の運営を確実に把握します。